Wiedza / Feedback to nie poezja ani zimny prysznic. Mów sprzedawcom o faktach

Jakie błędy popełniają najczęściej menedżerowie sprzedaży udzielając sprzedawcom informacji zwrotnej na temat ich pracy?

Podstawowe błędy to nieregularność w udzielaniu feedbacku oraz przekazywanie niejednoznacznych sądów zamiast faktów. Dwa wymiary działania, po których poruszają się sprzedawcy to plan zadaniowy, przyjmujący np. w FMCG postać wolumenu sprzedaży, oraz czas, w którym należy wykonać zadanie. Trzeba dostarczać sprzedawcom feedbacku regularnie i na tyle często, aby na każdym etapie działania czy planowania zadań można im było udzielić informacji na temat ich efektywności w odniesieniu do czasu. Jeżeli informacja pojawia się nieregularnie, wybiórczo czy nawet incydentalnie to osłabiamy efektywność wykonywania zadań przez ludzi. Ważnym elementem w trakcie udzielania informacji zwrotnej w trakcie procesu jest „przyłapywanie” ludzi na tym, co już zrobili dobrze i docenianie ich za to. Tym czasem duża część menedżerów czeka aż zadanie zostanie w pełni wykonane i dopiero wtedy chwali w umiarkowany sposób.

A jak szkodzi brak faktów w informacji zwrotnej?

Jeśli to, co komunikujemy sprzedawcom można interpretować na wiele sposobów to informacja zwrotna nie jest użyteczna. Nie daje w jasny sposób do zrozumienia, co należy zmienić. Jeśli powiemy: „Dostarczasz mi raport zazwyczaj tak późno, że mam problemy z ich obróbką i działam mniej skutecznie” – nasza wypowiedź jest niejednoznaczna. Co znaczy „zazwyczaj” lub „za późno”? Informacja zwrotna powinna raczej brzmieć: „W ostatnim kwartale dostałem od Ciebie 4 razy za późno raport, a opóźnienia wyniosły w dwóch przypadkach 2 dni, a w dwóch pozostałych 5 godzin”. To wskazuje na fakty. Podajemy konkretne informacje i widoczne związki przyczynowe: „opóźnienie w przesłaniu przez ciebie raportu o X dni spowodowało opóźnienie w mojej pracy o X czasu”. Podsumowanie tych faktów powinno także wskazywać pożądany sposób zmiany działania, np. : „Proponuję, abyś przesyłał mi te raporty, tak jak było umówione, czyli zawsze w piątek o godzinie 10.00”.

Czy taki niekonkretny feedback nie działa też demotywująco?

Źle zinterpretowana informacja zwrotna powoduje, że pracownik podejmuje takie działania jakie „odczytał” z feedbacku udzielonego przez przełożonego. Jeśli potem okaże się, że interpretacja szefa nie była zgodna z interpretacją sprzedawcy, wykonana praca zostanie znów uznana za źle wykonaną. To bardzo demotywuje. Podczas zajęć szkoleniowych prowadzę warsztaty pokazujące jak nawykowo działamy na nieprecyzyjnych informacjach. To szeroko rozpowszechniony problem, przez który ludzie tracą mnóstwo czasu w pracy. Nieprecyzyjne informacje zwrotne o zabarwieniu pozytywnym także nie spełniają swojej roli. Nie motywują, bo nie wiemy za co nas chwalą. Nie zawsze będę pewien, o czym mowa gdy usłyszę od szefa: „Widzę jak patrzysz na biznes i podoba mi się to” albo „Masz coraz lepsze relacje z klientami”. Feedback to nie piękny wiersz, który można interpretować na 100 sposobów. Każdy taki emocjonalnie zabarwiony komunikat musi mieć oparcie w faktach. Zbyt ogólnikowe chwalenie to tzw. głaskanie pod włos, czego ludzie bardzo nie lubią.

Czasem spotykamy się z problemem wiarygodności feedbacku. Czego on dotyczy?

Osoba wiarygodna zachowuje się zgodnie ze swoimi deklaracjami. To co mówi, odpowiada temu, co robi. Dlatego szef sprzedaży sugerujący sprzedawcy zmianę, której sam nie potrafi w pracy przeprowadzić nie jest wiarygodny. Zalecenie realizacji jakiegoś planu musi być poparte własnymi umiejętnościami do jego realizacji. Zdarza się, że szef sprzedaży mówi podwładnym o idealnej półce w sklepie, ale sam nie potrafi taką półką zarządzać. Tłumaczy, że należy budować relacje z trudnym klientem poświęcając mu stosunkowo dużo czasu, ale nigdy tego sam w życiu nie robił i jest tylko wielkimi teoretykiem sztuki. Wiarygodny feedback to taki, w którym możemy powołać się na własny sukces. Obowiązuje prosta zasada: najpierw pokaż, że to potrafisz, a potem wymagaj.

Czy menedżer sprzedaży może stosować feedback dwukierunkowo – czyli użyć go, aby dowiedzieć się od podwładnych jak ulepszyć własną pracę?

Można to robić, ale nie każdy menedżer powinien się na to decydować. Zwykle feedbacku używają w ten sposób ci, którzy czują, że mają naprawdę mocną pozycję i wysokie kompetencje. Z menedżerów, z którymi w ostatnich latach współpracowałem działa tak około 50%. Ja osobiście uważam, że otwartość rodzi otwartość – jeśli sami jesteśmy otwarci na komunikację i prowokujemy, w pozytywnym tego słowa do szczerego udzielania informacji zwrotnej to możemy z takiego feedbacku wyciągać wiele korzyści. Sam zawsze na początku współpracy z menedżerami mawiam: „W moim wyglądzie nie jestem już w stanie wiele zmienić: mogę zmienić buty, marynarkę czy spodnie. Ale jeśli powinienem coś zmienić w swoim wyglądzie, aby poprawić naszą relację – powiedzcie mi o tym teraz. Więcej możliwości zmiany mam w swojej komunikacji i zachowaniu – jeśli zauważyliście coś, co mógłbym zmienić lub udoskonalić to także powiedzcie mi o tym od razu”. Mówię to bardzo szczerze – bo jako trener żyję z tego, że zmieniam się dla innych i pomagam im rozwiązywać trudności. Gdy zwracam się do nich w taki szczery, prawdziwy i osobisty sposób, otrzymuję feedback oparty zwykle na faktach. Dwukierunkowy feedback przynosi wiele korzyści nie tylko osobom, ale również szeroko pojętemu biznesowi. Warto dbać o wyrobienie w sobie nawyku autorefleksji gdyż właśnie poprzez tę umiejętność ciągle podnosimy swoje umiejętności osobiste i skuteczniej zarządzamy biznesem.