szybki kontakt: tel. +48 698 610 320, email: zuk@skutecznafirma.pl
Wiedza / Jak delegować zadania w działaniach handlowych?
| Gdy podczas szkoleń nakierowanych na rozwój umiejętności menedżerskich podejmuje się temat delegowania zadań, można odnieść wrażenie, że znaczna część menedżerów rozumie przez to rutynowe zadania i projekty, które wynikają z konieczności realizacji zakresów obowiązków. Tymczasem delegowanie powinno być czymś więcej niż tylko zlecaniem powtarzalnych zadań w sposób mniej lub bardziej cykliczny.
DELEGOWANIE A ZLECANIE Aby można było mówić o delegowaniu, należy najpierw upewnić się, z jakim rodzajem zadania ma się do czynienia i czy na pewno nie jest ono zadaniem standardowym, powtarzalnym, a tym samym mało atrakcyjnym i prawdopodobnie nierozwijającym dla osoby, która je realizuje. Dzieje się tak w sytuacji, gdy ograniczenia są w samej organizacji np. brak możliwości kreowania zadań i projektów niestandardowych, wykraczających poza przyjęte standardy i zakresy obowiązków. Należy więc dokonać rozróżnienia pomiędzy delegowaniem a zlecaniem zadań, które jest istotne szczególnie w działach sprzedaży, gdzie przedstawiciele handlowi w codziennej pracy wykonują wiele zadań, mających na celu np. dostarczanie wiedzy z rynku, a nie rozwijanie i motywowanie do wytężonej pracy. Przykład Jeśli menedżer prosi podwładnego handlowca o wykonanie np. monitoringu cen i przesłanie go w specjalnym arkuszu do właściwego działu, to nie jest to delegowanie. Jest to po prostu przekazanie informacji o konieczności wykonania zadania lub zwykła prośba o realizację zadania. Najczęściej bowiem monitoring cen jest czynnością cykliczną i powtarzalną, wynikającą z zakresu obowiązków handlowca lub w dziale handlowym z przyjętych standardów. Przykłady zadań, w przypadku których można mówić o delegowaniu, oraz zadań powtarzalnych, wynikających z zakresu obowiązków
ŚWIADOME DELEGOWANIE Przed odpowiedzią na pytanie, kiedy można mówić o prawdziwym delegowaniu, warto opisać metodę delegowania świadomego, która w dalszym ciągu nie jest, niestety, metodą powszechną. Delegowanie świadome polega na umiejętnym i świadomym łączeniu ze sobą dwóch kryteriów, wg których menedżer podejmuje decyzję, komu i w jaki sposób delegować. Pierwszym z kryteriów jest sprawowanie władzy przez menedżera, a co za tym idzie możliwość i konieczność kontrolowania i monitorowania postępów. Władza jest, oczywiście, parametrem umownym, gdyż aby dobrze ją sprawować menedżer musi umiejętnie zarządzać w czasie dwoma autorytetami, jakie posiada, oraz ich źródła mi autorytetem formalnym i osobistym, których źródła są zgoła odmienne. Drugim z kryteriów jest autonomia i decyzyjność podwładnego handlowca, czyli to, jak dużą swobodę w podejmowaniu decyzji o twórczym myśleniu posiada handlowiec lub jak dużą przestrzeń w tym zakresie pozostawia mu zarządzający nim menedżer. Schemat świadomego delegowania  CZTERY STOPNIE DELEGOWANIA Korelacja pomiędzy tymi dwoma kryteriami jest rzeczą zasadniczą podczas delegowania zadań, a można wyróżnić co najmniej cztery stopnie opartego na nich delegowania.
Przykład Takie podejście, tzw. wrzucenie handlowca na głęboką wodę, jest mało efektywne. Często handlowcy z niewielkim stażem i/lub poziomem umiejętności osobistych gubią się w takich sytuacjach, a sam proces delegowania nazywają brutalną spychologią. Przykład Efekt był taki, że menedżer tylko od dwóch osób dostawał cyklicznie raport. Jedna osoba przesyłała go zawsze w piątek co dwa tygodnie, druga osoba dwa razy w tygodniu. Raporty zawierały głównie skargi, żale i subiektywną ocenę wielu aspektów narzędziowych nowego systemu CRM. Przykład ten w omawianym schemacie jest bliski stopniowi czwartemu, jednak zdecydowanie nie powinien być stosowany w odniesieniu do handlowca z krótkim stażem. Właściwy i trafny dobór odpowiedniego rodzaju i stopnia delegowania do odpowiedniego handlowca daje korzyści w postaci lepszej motywacji do wykonania delegowanego zadania oraz zazwyczaj większego stopnia entuzjazmu. Każdy z powyższych przykładów opisany jest w sposób schematyczny i może dotyczyć szeregu niestandardowych zadań lub problemów, z którymi w danej chwili przyszło się zmierzyć. Najważniejsze jest, aby menedżer w świadomy sposób odróżniał poszczególne stopnie – od pierwszego do czwartego. Stopień pierwszy nie pozostawia handlowcowi zbyt dużej autonomii i swobody w decyzyjności. Stopień drugi daje jej już nieco więcej, trzeci – oparty jest na dużej autonomii, decyzyjności i partnerstwie w relacji z menedżerem, natomiast stopień czwarty to praktycznie 99% decyzyjności handlowca. Powyższa technika jest efektywna tylko wtedy, gdy menedżer różnicuje swoje podejście i deleguje zadania handlowcom w zależności od ich stażu i doświadczenia – im większe doświadczenie i umiejętności handlowca, tym szef stosuje wyższy stopień delegowania. NIEUMIEJĘTNE DELEGOWANIE Podczas warsztatów, wymiany doświadczeń i szkoleń daje się zauważyć, że w dalszym ciągu wielu menedżerów ma problem ze świadomym podejmowaniem decyzji o sposobie delegowania odpowiedniego zadania odpowiedniemu handlowcowi. Najczęściej trudności z tym związane tłumaczą brakiem czasu na odpowiednią analizę sytuacji lub ograniczeniami po stronie samej firmy. SZEŚĆ ZASADNICZYCH PYTAŃ Jednak umiejętne delegowanie poprzez wiązanie kryterium władzy menedżera i autonomii handlowca to jeszcze nie wszystko. Prawdziwe delegowanie jest wtedy, gdy przed każdym delegowaniem (a konkretnie przed zakomunikowaniem swoich oczekiwań handlowcowi) menedżer dokona analizy zadania, zadając sobie sześć zasadniczych pytań:
ĆWICZENIE DLA MENADŻERÓW Każdy menedżer powinien zrobić sobie proste, a jednocześnie bardzo trudne ćwiczenie. Polega ono na przemyśleniu, jakie zadanie i komu ostatnio delegował (pamiętając, że przy delegowaniu zadania trzeba myśleć o zadaniu ponadnormatywnym, a nie rutynowym, powtarzalnym, wpisanym w zakres standardowych działań podwładnych). Następnie powinien napisać na kartce, jak będzie mówił (delegował) to zadanie konkretnemu handlowcowi. Ćwiczenie polega na zastanowieniu się, czy odniósł się do wszystkich sześciu zdefiniowanych powyżej obszarów. Przykład W powyższym przykładzie można jeszcze pokusić się o dookreślenie większej ilości zmiennych, nie zapominając jednak, że przy delegowaniu inicjatyw o charakterze kreatywnym nie należy z tym przesadzać. Takie podejście w większości przypadków powoduje bowiem, że stopień entuzjazmu do wykonania zadania maleje, a nic nie wpływa tak na efektywność w twórczych zadaniach jak prawdziwy entuzjazm. Z tego punktu widzenia warto stosować metodę sześciu pytań w praktyce, pamiętając, że trening czyni mistrza. Generalnie, menedżer powinien pamiętać, aby delegować tak wcześnie i tak dużo, jak to tylko możliwe, i to możliwie kompletne, a nie tylko cząstkowe zadania. Warto także upewniać się, czy handlowiec jest gotów do przejęcia delegowanego zadania. Jednocześnie należy udzielać precyzyjnych i wyczerpujących informacji i instrukcji, a rzecz najważniejsza: za każde wykonane i rozliczone zadanie należy handlowcowi szczerze podziękować. Do tego celu menedżer powinien umieć wykorzystać swoją umiejętność udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej w zrównoważony i profesjonalny sposób. NIE BĘDĘ DELEGOWAŁ, BO... Dlaczego menedżerowie nie lubią delegować lub robią to niechętnie? Przyczyn jest wiele, jednak najważniejsze z nich to:
BŁĘDY PODCZAS DELEGOWANIA Do najczęstszych błędów popełnianych przez szefów sprzedaży podczas delegowania należy:
Delegowanie zadań może być sposobem na przekazywanie handlowcowi niestandardowych i wymagających zaangażowania zadań. By jednak było efektywne i nie przemieniło się w zwykłe zlecanie cyklicznych obowiązków, menedżer musi wiedzieć, jak się do tego przygotować i pamiętać o sześciu kluczowych pytaniach, określających prawdziwe delegowanie. Zbigniew Żuk Skuteczna Firma Doradztwo i Szkolenia.
|
