telefon szybki kontakt:   tel. +48 698 610 320,   email: zuk@skutecznafirma.pl

Wiedza / Jak delegować zadania w działaniach handlowych?

Feedback to nie poezja ani zimny prysznic. Mów sprzedawcom o faktach
Dlaczego coaching w firmach często nie działa?
Kreatywność zamiast negocjacji?
Jak delegować zadania w działaniach handlowych?
Gdy podczas szkoleń nakierowanych na rozwój umiejętności menedżerskich podejmuje się temat delegowania zadań, można odnieść wrażenie, że znaczna część menedżerów rozumie przez to rutynowe zadania i projekty, które wynikają z konieczności realizacji zakresów obowiązków. Tymczasem delegowanie powinno być czymś więcej niż tylko zlecaniem powtarzalnych zadań w sposób mniej lub bardziej cykliczny.

 DELEGOWANIE A ZLECANIE

Aby można było mówić o delegowaniu, należy najpierw upewnić się, z jakim rodzajem zadania ma się do czynienia i czy na pewno nie jest ono zadaniem standardowym, powtarzalnym, a tym samym mało atrakcyjnym i prawdopodobnie nierozwijającym dla osoby, która je realizuje. Dzieje się tak w sytuacji, gdy ograniczenia są w samej organizacji np. brak możliwości kreowania zadań i projektów niestandardowych, wykraczających poza przyjęte standardy i zakresy obowiązków. Należy więc dokonać rozróżnienia pomiędzy delegowaniem a zlecaniem zadań, które jest istotne szczególnie w działach sprzedaży, gdzie przedstawiciele handlowi w codziennej pracy wykonują wiele zadań, mających na celu np. dostarczanie wiedzy z rynku, a nie rozwijanie i motywowanie do wytężonej pracy.

 Przykład
Jeśli menedżer prosi podwładnego handlowca o wykonanie np. monitoringu cen i przesłanie go w specjalnym arkuszu do właściwego działu, to nie jest to delegowanie. Jest to po prostu przekazanie informacji o konieczności wykonania zadania lub zwykła prośba o realizację zadania. Najczęściej bowiem monitoring cen jest czynnością cykliczną i powtarzalną, wynikającą z zakresu obowiązków handlowca lub w dziale handlowym z przyjętych standardów.

Przykłady zadań, w przypadku których można mówić o delegowaniu, oraz zadań powtarzalnych, wynikających z zakresu obowiązków
Delegowanie Zlecanie
Implementacja programu lojalnościowego Wykonanie miesięcznej analizy sprzedaży w kanale dystrybucyjnym
Edukacja personelu w celu utrzymania najwyższych
standardów merchandisingowych
Rozliczenie przeterminowanej należności klienta
Przygotowanie i implementacja akcji sprzedażowej na
wybrany produkt lub grupę produktów
Zbieranie informacji oraz sporządzanie zestawień danych rynkowych
Organizacja i wdrożenie systemu działań cross-
merchandisingowych  w  celu maksymalizacji odsprzedaży
Monitorowanie bieżących zakupów kluczowych klientów


ŚWIADOME DELEGOWANIE

Przed odpowiedzią na pytanie, kiedy można mówić o prawdziwym delegowaniu, warto opisać metodę delegowania świadomego, która w dalszym ciągu nie jest, niestety, metodą powszechną. Delegowanie świadome polega na umiejętnym i świadomym łączeniu ze sobą dwóch kryteriów, wg których menedżer podejmuje decyzję, komu i w jaki sposób delegować. Pierwszym z kryteriów jest sprawowanie władzy przez menedżera, a co za tym idzie możliwość i konieczność kontrolowania i monitorowania postępów. Władza jest, oczywiście, parametrem umownym, gdyż aby dobrze ją sprawować menedżer musi umiejętnie zarządzać w czasie dwoma autorytetami, jakie posiada, oraz ich źródła mi autorytetem formalnym i osobistym, których źródła są zgoła odmienne. Drugim z kryteriów jest autonomia i decyzyjność podwładnego handlowca, czyli to, jak dużą swobodę w podejmowaniu decyzji o twórczym myśleniu posiada handlowiec lub jak dużą przestrzeń w tym zakresie pozostawia mu zarządzający nim menedżer.

Schemat świadomego delegowania


CZTERY STOPNIE DELEGOWANIA

Korelacja pomiędzy tymi dwoma kryteriami jest rzeczą zasadniczą podczas delegowania zadań, a można wyróżnić co najmniej cztery stopnie opartego na nich
delegowania.

  • Pierwszy stopień – gdy menedżer mówi: „Przeanalizuj, proszę, problem, przed którym stoimy, zbierz wszystkie potrzebne nam do tego dane i fakty i dostarcz mi je dokładnie na jutro na godz. 12.00. Po przeanalizowaniu zgromadzonych przez Ciebie faktów podejmę decyzję o tym, co powinniśmy dalej zrobić”.
  • Drugi stopień – gdy menedżer mówi: „Przeanalizuj, proszę, problem, zbierz wszystkie potrzebne nam do tego dane i fakty, a następnie zaproponuj możliwe, najbardziej efektywne, Twoim zdaniem, rozwiązania”. Tutaj należy dodać, że podczas tego rodzaju delegowania menedżer może również poprosić handlowca o wskazanie najlepszego rozwiązania, które menedżer będzie mógł zaakceptować.
  • Trzeci stopień – gdy menedżer mówi: „Znasz problem i jesteś w stanie określić wszystkie dostępne zmienne, potrzebne do jego rozwiązania. Podejmij, proszę, niezbędne działania i powiadom mnie, co konkretnie zrobiłeś”.
  • Czwarty stopień – gdy menedżer mówi: „W omówionym przez nas zakresie działaj bez żadnych ograniczeń, nie są potrzebne żadne kontakty ze mną”.

Przykład
Handlowiec z dwumiesięcznym stażem otrzymuje od swojego przełożonego taką delegację: „Musisz jechać do tej sieci i ogarnąć w końcu temat wymian przeterminowanych produktów. Sam wiesz, że materia jest delikatna, a nasza firma nie ma na wymiany budżetu, więc co Ci będę dużo tłumaczył. Jedź, załatw sprawę tak, żeby było dobrze”.

Takie podejście, tzw. wrzucenie handlowca na głęboką wodę, jest mało efektywne. Często handlowcy z niewielkim stażem i/lub poziomem umiejętności osobistych gubią się w takich sytuacjach, a sam proces delegowania nazywają brutalną spychologią.

Przykład
W jednej z firm kierownik odpowiadający za pracę zespołu handlowców kontaktujących się z klientami tylko telefonicznie pewnego dnia delegował zadanie ponadnormatywne, kierując je do wszystkich czterech pracowników jednocześnie: „Jak wiecie, od pewnego czasu pracujemy na nowym systemie CRM (Customer Relation Management) i cały czas przyglądamy się jego nowym możliwościom. Ponieważ zależy mi, aby wszystkie jego możliwości były w jak najszybszym czasie w pełni wykorzystywane, proszę, aby od dzisiaj każdy z was po zakończonym dniu pracy raportował do mnie o wszelkich nieprawidłowościach, z jakimi zetknął się podczas pracy. Asystent prześle wam stosowny raport, w którym będziecie wypełniać poszczególne pola i cyklicznie wysyłać je do mnie”.

Efekt był taki, że menedżer tylko od dwóch osób dostawał cyklicznie raport. Jedna osoba przesyłała go zawsze w piątek co dwa tygodnie, druga osoba dwa razy w tygodniu. Raporty zawierały głównie skargi, żale i subiektywną ocenę wielu aspektów narzędziowych nowego systemu CRM. Przykład ten w omawianym schemacie jest bliski stopniowi czwartemu, jednak zdecydowanie nie powinien być stosowany w odniesieniu do handlowca z krótkim stażem. Właściwy i trafny dobór odpowiedniego rodzaju i stopnia delegowania do odpowiedniego handlowca daje korzyści w postaci lepszej motywacji do wykonania delegowanego zadania oraz zazwyczaj większego stopnia entuzjazmu.

Każdy z powyższych przykładów opisany jest w sposób schematyczny i może dotyczyć szeregu niestandardowych zadań lub problemów, z którymi w danej chwili przyszło się zmierzyć. Najważniejsze jest, aby menedżer w świadomy sposób odróżniał poszczególne stopnie – od pierwszego do czwartego. Stopień pierwszy nie pozostawia handlowcowi zbyt dużej autonomii i swobody w decyzyjności. Stopień drugi daje jej już nieco więcej, trzeci – oparty jest na dużej autonomii, decyzyjności i partnerstwie w relacji z menedżerem, natomiast stopień czwarty to praktycznie 99% decyzyjności handlowca. Powyższa technika jest efektywna tylko wtedy, gdy menedżer różnicuje swoje podejście i deleguje zadania handlowcom w zależności od ich stażu i doświadczenia – im większe doświadczenie i umiejętności handlowca, tym szef stosuje wyższy stopień delegowania.

NIEUMIEJĘTNE DELEGOWANIE

Podczas warsztatów, wymiany doświadczeń i szkoleń daje się zauważyć, że w dalszym ciągu wielu menedżerów ma problem ze świadomym podejmowaniem decyzji o sposobie delegowania odpowiedniego zadania odpowiedniemu handlowcowi. Najczęściej trudności z tym związane tłumaczą brakiem czasu na odpowiednią analizę sytuacji lub ograniczeniami po stronie samej firmy.

SZEŚĆ ZASADNICZYCH PYTAŃ

Jednak umiejętne delegowanie poprzez wiązanie kryterium władzy menedżera i autonomii handlowca to jeszcze nie wszystko. Prawdziwe delegowanie jest wtedy, gdy przed każdym delegowaniem (a konkretnie przed zakomunikowaniem swoich oczekiwań handlowcowi) menedżer dokona analizy zadania, zadając sobie sześć zasadniczych pytań:

  1. Jakie zadanie ma być zrealizowane?
  2. Kto ma zrealizować to zadanie?
  3. Dlaczego to zadanie ma być zrealizowane?
  4. Jak ma być zrealizowane (wytyczne, stopień samodzielności i decyzyjności)?
  5. Za pomocą jakich narzędzi i/lub zasobów zadanie ma być wykonane?
  6. Jaki jest termin realizacji/kryteria zakończenia i rozliczenia zadania?

ĆWICZENIE DLA MENADŻERÓW

Każdy menedżer powinien zrobić sobie proste, a jednocześnie bardzo trudne ćwiczenie. Polega ono na przemyśleniu, jakie zadanie i komu ostatnio delegował (pamiętając, że przy delegowaniu zadania trzeba myśleć o zadaniu ponadnormatywnym, a nie rutynowym, powtarzalnym, wpisanym w zakres standardowych działań podwładnych). Następnie powinien napisać na kartce, jak będzie mówił (delegował) to zadanie konkretnemu handlowcowi. Ćwiczenie polega na zastanowieniu się, czy odniósł się do wszystkich sześciu zdefiniowanych powyżej obszarów.

Przykład
„Słuchaj, Tomku, poprosiłem Cię do siebie, bo chcę Ci zlecić zadanie. To zadanie to nic innego jak wymyślenie i realizacja lokalnej inicjatywy promocyjnej, dzięki której zwiększymy odsprzedaż w kategorii „x” o 15%, porównując miesiąc do miesiąca. Proszę o to Ciebie, bo wiem, że stać Cię na kreatywne pomysły, czego wielokrotnie już dowiodłeś podczas minionych akcji sprzedażowych. Chcę, abyś zrealizował to zadanie, bo dzięki temu (jeśli wszystko zostanie sprawnie zorganizowane i przeprowadzone) będziemy mogli powalczyć o dodatkowy budżet w przyszłym kwartale na podobne inicjatywy. Sam wiesz, że, co jak co, ale dodatkowy budżet zawsze się przyda. Możesz przydzielić sobie do pomocy i koordynacji swoich działań jeszcze jedną osobę z naszego zespołu. Sam zdecyduj, kto to ma być, daj mi tylko krótką informację na ten temat. Inicjatywa ma być zrealizowana w dwóch sklepach samoobsługowych z minimum trzema kasami, o powierzchni sprzedażowej maksymalnie 300 m. Do swojej dyspozycji masz dwie już opłacone hostessy i 800 zł netto budżetu na stworzenie mechanizmu promocyjnego. Zdecyduj, czy będą to doklejki, konkurs z losowaniem, czy zupełnie inny rodzaj akcji, która przyciągnie dodatkowych klientów i wzmoże odsprzedaż. Zaczynasz w przyszłym tygodniu w poniedziałek. Akcja ma wystartować od następnego poniedziałku i ma trwać dokładnie cztery tygodnie. Główne kryterium naszego sukcesu to ilość odsprzedanych w tym czasie sztuk”.

W powyższym przykładzie można jeszcze pokusić się o dookreślenie większej ilości zmiennych, nie zapominając jednak, że przy delegowaniu inicjatyw o charakterze kreatywnym nie należy z tym przesadzać. Takie podejście w większości przypadków powoduje bowiem, że stopień entuzjazmu do wykonania zadania maleje, a nic nie wpływa tak na efektywność w twórczych zadaniach jak prawdziwy entuzjazm. Z tego punktu widzenia warto stosować metodę sześciu pytań w praktyce, pamiętając, że trening czyni mistrza. Generalnie, menedżer powinien pamiętać, aby delegować tak wcześnie i tak dużo, jak to tylko możliwe, i to możliwie kompletne, a nie tylko cząstkowe zadania. Warto także upewniać się, czy handlowiec jest gotów do przejęcia delegowanego zadania. Jednocześnie należy udzielać precyzyjnych i wyczerpujących informacji i instrukcji, a rzecz najważniejsza: za każde wykonane i rozliczone zadanie należy handlowcowi szczerze podziękować. Do tego celu menedżer powinien umieć wykorzystać swoją umiejętność udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej w zrównoważony i profesjonalny sposób.

NIE BĘDĘ DELEGOWAŁ, BO...

Dlaczego menedżerowie nie lubią delegować lub robią to niechętnie? Przyczyn jest wiele, jednak najważniejsze z nich to:

  • brak czasu na objaśnianie i kontrolę zadań, które mogłyby być zlecone,
  • poczucie ograniczonej wiedzy na temat danego zadania i związanych z nim problemów,
  • przekonanie, że wykonanie zadania samemu pozwoli zaoszczędzić cenny czas,
  • brak zaufania do umiejętności i zaangażowania handlowców,
  • obawa o utratę autorytetu i prestiżu w oczach handlowców, jeżeli zadania wykonywane przez menedżera do tej pory zaczną być delegowane,
  • niewiedza, jak zareagować, jeżeli któryś z handlowców odmówi przyjęcia delegowanego zadania.

BŁĘDY PODCZAS DELEGOWANIA

Do najczęstszych błędów popełnianych przez szefów sprzedaży podczas delegowania należy:

  1. Delegowanie bez wcześniejszej refleksji, z którego stopnia delegowania trzeba skorzystać, w konsekwencji może się bowiem zdarzyć, że zadanie zostanie oddelegowane handlowcowi, którego doświadczenie i umiejętności nie pozwalają mu efektywną jego realizację.
  2. „Spychologia” – delegowanie łatwych, nagle pojawiających się zadań pierwszej napotkanej osobie lub handlowcowi o największym doświadczeniu w zespole.
  3. Nieprecyzyjne wyjaśnienie, czyli niestosowanie zasady sześciu pytań.
  4. Nieinformowanie o korzyściach wynikających z zaangażowania się handlowca w delegowane zadanie lub projekt.
  5. Niesystematyczne dostarczanie niezbędnych informacji w trakcie trwania pracy nad danym projektem o stopniu jego realizacji i ewentualnych zagrożeniach.
  6. Brak czasu na omówienie efektów i podsumowanie.

Delegowanie zadań może być sposobem na przekazywanie handlowcowi niestandardowych i wymagających zaangażowania zadań. By jednak było efektywne i nie przemieniło się w zwykłe zlecanie cyklicznych obowiązków, menedżer musi wiedzieć, jak się do tego przygotować i pamiętać o sześciu kluczowych pytaniach, określających prawdziwe delegowanie.

Zbigniew Żuk Skuteczna Firma Doradztwo i Szkolenia.

Nasi klieci
(c) Skuteczna Firma | Prawa zastrzeżone | Płock 2012 | Projekt i wykonanie: Bla-Art